Welt im Wandel (I): Wachstum — kollektive Hoffnung oder individuelle Verantwortung?

Im Mai 1990 saß ich als Verantwortlicher für die Top-Management-Seminare der Bull AG in einem Seminarraum, den ich selbst gebucht hatte. Vorne stand Prof. N. A. Harlander und erklärte einer Runde von Handelsunternehmern, warum unser Gefühl für Wachstum systematisch falsch ist. 36 Jahre später begegnet mir derselbe Denkfehler jede Woche — nur trägt er heute andere Namen: Personalplanung, Recruiting-Budget, Fachkräfteprognose.

Es war 1988, mein erster Job nach dem Studium. Die Bull AG, Tochter des französischen Computerkonzerns Bull SA, galt damals als eines der großen europäischen Gegenstücke zu IBM. Heute existiert sie in dieser Form nicht mehr — der Name lebt als Advanced-Computing-Marke weiter, doch das Unternehmen von 1990 ist durch Übernahmen und Umbauten nicht mehr wiederzuerkennen. Ein Beispiel dafür, wie schnell selbst feste Größen verschwinden oder unkenntlich werden. Genau diese Geschwindigkeit macht Harlanders Frage nach Verantwortung statt Hoffnung so dringlich.

Damals gab es noch keine eigenen PCs für die Mitarbeiter. Und ich habe diesen ersten Job nicht über ein Portal gefunden, sondern über eine Chiffre-Kleinanzeige in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Deren Print-Stellenmarkt war samstags ein eigenes Wirtschaftsmedium — weit über 100 Seiten, gelesen von jedem, der eine berufliche Veränderung suchte. Mein Stellengesuch lautete: „Betriebswirt Marketing/Vertrieb sucht erste Herausforderung". Die Resonanz war erstaunlich: mehr als 150 Zuschriften. Ich bin rund drei Monate durch die Lande gereist, habe Vorstellungsgespräche geführt und konnte mir den Job im wahrsten Sinne des Wortes aussuchen. Dass man für jeden Termin noch Reisekosten abrechnen konnte, gehörte damals zum normalen Bewerbungsalltag — heute klingt das wie aus einer anderen Welt.

Dieser persönliche Einstieg ist kein Nostalgie-Exkurs. Er ist der Gegenentwurf zu dem, was wir heute oft als „Recruiting" bezeichnen: Algorithmen, die Profile matchen, Stellenanzeigen, die sich selbst bewerben, und Kandidaten, die auf eine Rückmeldung warten. 1988 war der einzelne Mensch der Motor des Prozesses. Heute verlagern viele Unternehmen die Verantwortung auf Systeme — und wundern sich, dass Fachkräfte knapp bleiben.

Der Rahmen: ein Seminar, das eine unbequeme Frage stellte

Das „Unternehmerseminar Handel“ der Bull AG am 16. und 17. Mai 1990 war kein Produkttraining. Es war der Versuch, Führungskräften einen Denkrahmen zu geben, der über das nächste Quartal hinausreicht. Ich habe diese Seminare damals verantwortet und die inhaltliche Linie mit Prof. Harlander abgestimmt. Seine Ausgangsfrage war unbequem und ist es geblieben: Verlassen wir uns auf kollektive Hoffnung — also darauf, dass „es schon weitergeht“ — oder übernehmen wir individuelle Verantwortung für die Folgen unseres Wachstums?

1990 war das eine ökologisch-ökonomische Frage. Heute ist es zusätzlich eine personalwirtschaftliche. Denn der Rohstoff, der im Mittelstand knapp geworden ist, heißt nicht mehr Öl, sondern qualifizierte Arbeitskraft.

Harlanders These: Wir können Exponentialität nicht fühlen

Der Kern seines Vortrags war eine mathematische Beobachtung mit psychologischer Wucht. Menschen denken in Additionen: plus zehn, plus zwanzig, plus fünfzig. Systeme wachsen aber in Multiplikationen. Und der Unterschied zwischen beiden bleibt lange unsichtbar — bis er plötzlich alles bestimmt.

„Wir unterschätzen nicht die Zahlen, wir unterschätzen die Zeit, in der sie wirken.“

Sinngemäß nach: Prof. N. A. Harlander, Unternehmerseminar Handel der Bull AG, Mai 1990

Rechnen wir es selbst nach, mit eigenen, heutigen Zahlen. Ein Wert startet bei Index 100 und wächst um 6 Prozent pro Jahr:

Nach fünf Jahren liegt die lineare Schätzung nur drei Prozent daneben — man merkt den Fehler nicht. Nach zwanzig Jahren liegt sie um fast die Hälfte daneben. Genau das ist die Falle: Der Denkfehler bestraft sich nicht sofort. Er bestraft sich, wenn niemand mehr an die ursprüngliche Annahme denkt.

Was 1990 anders war

Damals ging es um Energieverbrauch, Bevölkerungswachstum und Rohstoffe. Die Referenzgrößen waren Club of Rome, Ölpreisschocks, die ersten Umweltbilanzen. Personal war in dieser Rechnung keine Engpassgröße: Der Arbeitsmarkt galt als elastisch, Qualifikation als beschaffbar, Demografie als Thema für Rentenpolitiker.

Diese eine Annahme ist heute komplett gekippt — und sie ist ausgerechnet die Annahme, die im Mittelstand am seltensten überprüft wird.

Die Gegenwart 2026: HR rechnet immer noch linear

Wenn wir bei ABConsult Personalplanungen mittelständischer Unternehmen prüfen, finden wir fast immer dieselben drei linearen Fortschreibungen:

1. Die Personalkosten-Fortschreibung

   „Plus drei Prozent pro Jahr“ — als Punktwert, nicht als Faktor. Über zehn Jahre entsteht daraus eine Unterschätzung im hohen sechsstelligen Bereich, weil Tarifsteigerung, Gehaltsdrift durch Neueinstellungen und Nachbesserungen bei Bestandsmitarbeitenden multiplikativ zusammenwirken.

2. Die Bedarfsplanung

   „Wir brauchen jedes Jahr etwa fünf Leute.“ Diese Zahl ignoriert, dass Bedarf aus zwei Quellen wächst: Expansion und Ersatz. Steigt die Fluktuation von 8 auf 12 Prozent, verdoppelt sich der Ersatzbedarf in einem Team von 60 Personen nicht von 5 auf 6, sondern von rund 5 auf rund 7 — plus die Stellen, die durch längere Vakanzzeiten gleichzeitig offen sind.

3. Die Recruiting-Kosten

   „Wir buchen wie letztes Jahr.“ Dabei steigt der Preis pro Bewerbung nicht linear, sondern mit der Knappheit der Zielgruppe. Zwischen einer Helferstelle und einer IT-Position liegt beim Cost-per-Application heute ein Faktor von zehn bis dreißig — und der Faktor selbst verschiebt sich jedes Jahr.

Der gemeinsame Nenner: Alle drei Planungen sind Additionen in einer Welt, die multipliziert. Und weil der Fehler in den ersten Jahren klein bleibt, wird die Methode nie hinterfragt — bis das Budget reißt.

Der Dialog: Was von Harlanders These hält stand?

Die letzte Zeile ist die interessanteste. 1990 war die Ausrede „das wird sich schon regeln“. 2026 lautet sie „andere machen es auch so“. Beides sind Formen kollektiver Hoffnung — die zweite fühlt sich nur datengestützter an.

Was Führungsteams konkret anders machen können

1. Jede HR-Planzahl als Faktor schreiben, nicht als Summe

   Statt „+3 Punkte pro Jahr“ konsequent „×1,03 pro Jahr“. Das ist eine Formatfrage in der Tabelle — und sie verändert das Ergebnis nach zehn Jahren spürbar.

2. Zwei Szenarien statt einer Prognose

   Eine Rechnung mit heutiger Fluktuation, eine mit plus vier Prozentpunkten. Die Differenz ist Ihr ungesichertes Personalrisiko — und meist die überzeugendste Zahl in jeder Budgetdiskussion.

3. Fluktuation in Euro übersetzen, nicht in Prozent

   Prozentwerte lösen keine Entscheidungen aus, Beträge schon. Unser Fluktuationskosten-Rechner macht aus der Quote eine Zahl, die im Controlling verhandelbar ist.

4. Vakanzzeit als Multiplikator behandeln

   Eine längere Vakanz erhöht nicht nur die Kosten dieser einen Stelle, sondern die Belastung des Teams — und damit die Wahrscheinlichkeit der nächsten Kündigung. Der Vakanzzeit-Benchmark zeigt, wo Sie im Branchenvergleich stehen.

5. Einmal im Jahr die Annahme prüfen, nicht nur das Ergebnis

   Nicht „haben wir den Plan erreicht“, sondern „war die Wachstumsannahme richtig“. Das ist der Unterschied zwischen Kontrolle und Lernen — und Thema von Teil 3 dieser Serie.

Hoffnung oder Verantwortung — die Frage von 1990 an 2026

Harlanders Punkt war nie, dass Wachstum schlecht sei. Sein Punkt war, dass wir Wachstum erwarten, ohne die Bedingungen zu verantworten, unter denen es entsteht. Übertragen auf HR heißt das: Wer davon ausgeht, dass sich Personal „schon findet“, betreibt kollektive Hoffnung. Wer Fluktuation, Arbeitgebermarke und Ausbildung als steuerbare Faktoren behandelt, übernimmt individuelle Verantwortung.

Der Unterschied ist zunächst klein — drei Prozent nach fünf Jahren. Und nach zwanzig Jahren entscheidet er darüber, ob ein Mittelständler noch Personal findet oder nur noch Personal sucht.